职业合伙人职业规划范文
业合伙人职业规划第一篇
方:身份证号码：
方：身份证号码：
方：身份证号码：
、乙、丙三方就合伙开办xxxxxx(下面内容简称xxx)一事，根据法律法规规定，经平等协商达成如下协议：
、甲、乙、丙三方共同出资，份额均等(各为)，共享利润，共担风险。
、甲、乙、丙三方于___年___月___日前，各打款___万元到xxxxx用于前期运作。
、甲、乙、丙三方在以后xxx经营经过中须按经营需要及时投资到位，逾期投资或拒绝投资赔偿其他合伙人可能产生的预期利益损失___万元。
、乙、丙方共同指定甲方为xxxx工商登记业主。甲方负责xxx的经营事务，乙方负责营销，丙方负责财务。
、生产经营经过中，所有聘用人员的工资标准、奖惩办法由甲、乙、丙三方共同商定。日常事务由甲方决定，但单笔开支超过___万元的经乙、丙方同意，重大决策三方产生异议，按多数人的意见办理。
、甲、乙、丙三方在合伙经过中的手机短信，电子邮件等作为相互往来的凭证。
、在经营经过中，甲、乙、丙三方有权随时查阅财务状况，若发现任一方存在虚列项目、夸大支出等现象的，以虚列、夸大项目金额的十倍支付给其他合伙人作为赔偿。
、合伙期间暂定十年。合伙期间，各自份额不得转让、分割(法定继承除外)，不得退伙。
、其他未尽事宜，另行协商。
、本协议一式叁份，各执一份，签字生效。
方：乙方：丙方：
零xx年xx月xx日
业合伙人职业规划第二篇
要核定：能力、物料、人才、收益政策等为核心概述，重点以人的意志力、人的情感、自身感受和需求等为主要概述，看看我们对人力、物力、人才的影响力。其中，人的意志力是决定人是否主动驾驭生产力，核心价格关系是重要影响，而客户的需求是决定人决策的关键影响。我们怎样做到像团购一样的诱惑，形成天然催生越来越多的b端销售，如“为买家提供随时随地更新的起名项目信息。”可是想让更多的高成长、高价格、高收益，起名产品却无法得到新的营销模型，反而遭到客户的误导。
名业行业中观察行业，c端以不再是名业行业创收的一个独立分支；而是架构一个更具备强力的、自在的互联远程交付型企业，并创新一个多元化的竞争优势，为全球的名业消费者创新一个更大的价格。
伙人模式，属于售卖名业项目模式的一局部，可以说是未来名业项目整体商业模式本身的一个延伸。无论将来社会怎样进步，信息流、技能人才、企业客户（顾客、客户、用户）三者之间的经营交付流程，还是企业内部运作流程等都会形成比较完善的闭环机制，随着社会的进步灵魂文化、人格权、社会机制在逐步在名业体系中不断完善，在名业未来不断的扩大市场份额，其实，我们早一天布局未来这个万亿级市场定位，都是以很小的局部成本撬动大格局市场，也是以小本钱经营自己所喜欢的事业来获取利益。
人云“易经不衰，金刚不坏；好名易破损，改名改定位。”传统文化生生不息，名业市场巨大不比。
方：一个人，为什么，他会运气不好，为什么，会导致他容易破财。假设分析一下：出师先有名，功成才名就；你以为我们只是为了做事务吗？不是的，很多情况就是为了立场站队，也就是人生有太多的好处来自立场，不是我们的实力；在别人的圈子里，利益是向着别人倾斜，要想在别人的圈子中拿到自己的就得名正言顺的遵守名分制度。
什么，别人能悄悄地在你的日常生活里，给他你不想给，又不得不给的价格利益，由于，你没有属于自己的名业优势；用人性来说，你没有属于自己的制度，还要不得不较为理性地选择应用别人的制度，这就是我们共同经营的名业。
业合伙人职业规划第三篇
、让杰出的员工当家做主，成为合伙人
伙人是未来必然动向，万科、华为、海尔、小米，龙湖等著名的公司都在纷纷推行合伙人管理模式，让员工与公司形成利益共同体，事业共同体，命运的共同体。让员工转变打工心态，从过去为老板干转变为自己干。
、建立合伙人制度管理是让员工“重新做人”的体系工程
为自己干等于为公司干，必须建立合伙人的制度，合伙人的制度包括进入机制、进步机制、考核机制、分配机制、淘汰机制、退出机制等制度。
强化制度管理是让员工“重新做人”的体系工程
导入合伙人的制度后，还必须导入法治的体系管理体系，让员工懂得敬畏制度是最基本的合伙人灵魂。为什么员工不愿意执行制度?员工把自己当打工仔，而非主人。当员工转变为合伙人后，员工就会接受制度管理。
一家企业的制度管理堪称典范，这就是德胜。几乎每次，只要有机会，德胜老总聂圣哲总会发表他对员工遵守制度的希望和要求：每个员工时时刻刻都要明白一个大道理，你选择了德胜，你就应该有一种“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”的灵魂，就应该对德胜的理念和制度有一种盲从。这里有一点不需要你糊涂的，你随时觉得德胜公司不是你呆的地方，你随时可以辞职，我们决不会由于德胜的私利而拖一些人的后腿，但决不容许你选择了德胜而职业又三心二意!这是我们严肃的纪律!你选择了德胜，你在德胜干，领德胜的工资，你就要对德胜尊重。
德胜，制度管理其实是一项特别繁琐的用心的教育工程。每个人的心灵中都有一个空间，如果你不去填充美好的物品，它就会杂草丛生。德胜的大多数员工都是农民工，这些工人的内心往往一片空白，然而他们也有很多根深蒂固的不良习性。因此说，制度管理的本质，其实就一个对员工进行再教育的庞大体系工程，管理者要有足够的、清醒的认识。
、抛弃熟人文化，建立合伙人文化!
伙人的文化是契约文化，作为企业的领导者，部门的管理者，有没有这样的情况，你的下属喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，这种“熟人文化”将会导致团队的规章制度形同虚设。
什么?由于你和下属是兄弟关系，就算犯了点儿错，睁一只眼闭一只眼就过去了。他们为什么要叫你大哥?只有一个目的：他要特权，想凌驾于所有人之上，不按制度办，在团队里独特化，横着走。
此，管理者走“群众路线”与群众打成一片，与下属称兄道弟的结局是，下属犯了错误，违反了制度，上司抹不开情面不了了之。后遗症是下属得寸进尺，不拿制度当回事，嬉皮笑脸，整个团队管理接近失控情形。
果不这样呢?事务就好办多了，咱们是职业关系，契约合同关系，公事公办，该怎么来就怎么来，拿钱干活，规规矩矩，照制度来，为什么?由于大哥不在，我得小心点儿，否则会挨罚的，这就是“生人文化”。
此，不管是是老板、总经理还是部门经理，要想把团队带好，必须抛弃“熟人文化”建立“契约灵魂的合伙人文化”，不给那些投机取巧的、耍小聪明的人留有空间，这样一来制度的执行当然就顺畅多了。
业合伙人职业规划第四篇
一）合伙人出资以后，一般说来，便丧失了对其作为出资部分的财产的所有权，合伙企业的财产权主体是合伙企业，而非单独的每一个合伙人。
二）合伙人在合伙企业清算前私自转移或者处分合伙企业财产的，合伙企业不得以此对抗善意第三人。
三）合伙人财产份额的转让
对内转让
通合伙人之间转让在合伙企业中的全部或者部分财产份额时，应当通知其他合伙人。
对外转让
合伙协议另有约定外，普通合伙人向合伙人以外的人转让其在合伙企业中的全部或者部分财产份额时，须经其他合伙人一致同意。
优先权
伙人向合伙人以外的人转让其在合伙企业中的财产份额的，在同等条件下，其他合伙人有优先购买权；然而，合伙协议另有约定的除外。
四）出资
通合伙人以其在合伙企业中的财产份额出资的，须经其他合伙人一致同意；未经其他合伙人一致同意，其行为无效，由此给善意第三人造成损失的，由行为人依法承担赔偿责任。
业合伙人职业规划第五篇
、一九九八元的代言合伙人，
、六八八八元的创客合伙人，
、二八八八八元的城市运营合伙人，
、万元的区域技术合伙人，
、一零零万的事业股东架构上合伙人。
市合伙人无需单独组建技术研发团队，只要成立运营中心就可以进行轻资产创业，做成一套体系的少投资模型，让每一个想创业的人，通过我们的平台体系即可获得小本钱的参入，共同在这个三万亿名业市场池（财富矿）挖掘属于自己的财富。
开文化只是名业服务项目运营企业其中一个，方开文化拥有自己的自主运营管理体系后台，可以依据合伙人授权来交付客户名业的对应价格需求，我们只需要开通相应成交与价格交换功能而形成一套完整的组合方案。
开文化的目标：名业二零二一年为元年，发起合伙人机制起，预见在八年内可以营造一个高可达三万亿的名业文化市场；在未来二零年中为民族、为社会、为民族打开一个灵魂财富通道，只要通过我们的巧立名目体系的价格服务培训体系，即可轻松拥属于自己的方开互联文化企业一份权益，成为方开文化事业部合作人后，即可开通方开事业部合伙人。
相七维体系的管理平台，依据企业与顾客、客户到用户的需求，提供详细的名业服务交付解诀方案；体系的公司化运作,销售前运营、销售后服务体系经营，成为城市合伙人的，其它第一级合伙人的客户价格利益，在第二年续费利润中还归于城市合伙人。
业合伙人职业规划第六篇
to技术合伙人安天武汉安天信息技术有限责任公司,安天,安天实验室,武汉安天,安天岗位责任:
.参与公司战略制定,根据公司的整体进步战略和业务需求,全面负责公司信息化建设与技术研发职业,规划和研判公司技术进步路线;
.根据业务规划与产品需求,搭建设计符合业务和产品需求的技术架构,负责整体技术架构的落地和实施。
.全面管理公司研发和技术支持职业,负责技术层面的整体运作,包括但不限于产品研发、项目研发等。
.指导、审核产品、项目总体技术方案,对其进行评估,负责研发的全经过管控。
.跟踪行业技术动态,推动技术的持续进步,保证公司技术、产品级解决方案的市场领先性。
.推动公司信息化建设,负责内部信息化项目开发流程、项目质量和项目开发进度的规划、控制、监督和管理;
.负责公司技术团队的建设和培养,提升团队的职业质量、效率和技术能力。
职要求:
.本科及以上学历,计算机相关专业
业合伙人职业规划第七篇
伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。所谓合伙人制度，简言之就是同甘共苦，一起担当。其主要特点是:合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。合伙人机制无非有三大模式。
一，公司制的合伙人(股权控制型)。在这个范畴内，重点在于，对整个公司来讲，除了激励之外，还要实现控制的目的。即除了激励之外，还要把握公司的控制权，要么是控制其上市，要么实现权益的平移。
二，联合创业模式(平台型)。这一个被大量的新业务公司，大量需要在原有业务体系上孵化新业务的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集团所孵化出来的新业务。
三，泛合伙人模式。当公司在所谓的股权激励之外又加入了合伙人的定义，或者是增加一些类似于合伙人制的激励，这就是泛合伙人制。比如，根据阿里公开的招股说明书，阿里的马云和蔡崇信先生是两个永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大约还有三零名左右。
中国企业的操作创新中，事业合伙制有五大模式，下面分别关于一下。
、小米模式
军：单打独斗已经成为历史，未来创业的动向将是合伙人制
米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，未来创业的动向将是合伙制。这种合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝聚更多的杰出人才抱团打天下。小米创业团队八个人中有五个“海龟”，三个“土鳖”，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均四三岁，都实现了财富自在，不再简单追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得事业成就感。这些人由于解决了基本生存难题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个辉煌的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们愿意共担风险。说到底，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、最合适干、最有梦想干并愿意抱团合伙干的创业人才。标准有三个：开头来说要有创业者心态，愿意拿低工资;愿意进入初创企业，早期参与创业，有奋斗灵魂;愿意掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并愿意承担相应风险。
、阿里模式
云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权
而企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效控制，按照传统的同股同权完全没办法有效运行。因此美国的资本市场创新了同股不同权制度，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴三五%和二四%的股权，如果按照传统的同股同权的制度，阿里的控制权与决策权应掌握在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，然而同时摆脱资本的控制。
里巴巴的合伙机制，分成多少方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的变化，他们永远都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金分配。更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，然而投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权，
谓：有钱的(指阿里的机构投资人和将来的公众投资人)出钱，有力的(指合伙人团队或核心高管团队，广义“力”)出力，钱你出，活我干，怎么干我决定!怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权，这样各得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。
一阿里合伙人制
、万科模式
亮：企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人
科所采用的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里面。这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。
然从股权来讲属于资本方所有，然而实际上所有的员工、所有的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与控制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵挡野蛮人的夺权。即使资本方进入以后还得用万科的员工，不可能把所有合伙人都干掉。因此这种机制适用于中国独特的资本市场，如果万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺。因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面控制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的完全控制。
科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。
二万科合伙人模式
、华为模式
正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制
四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润分享合伙机制。华为在上世纪九零年代也采用实股，然而一九九七年，华为高层到美国考察企业时，发现美国其实很多高科技企业的人才流动率为二零～三零%，这些人离职以后如果还拥有股权，继续分享企业的利润很不公平，也不利于企业和人才进步，而且许多企业一上市，股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采用的是利润分享规划，而不是股权制。
外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权，因此我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，按照股权就能把任正非炒鱿鱼了。那华为怎么实现创始人对公司的有效控制?华为从一九九七年开始试行虚拟股权规划，二零__年华为正式推出股票期权规划，获政府批准。虚拟股权规划，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只一个利润分红权，你在华为干就参与分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。
此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司一零零%的控制。辉煌的企业家都懂得“财散人聚”这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，善于分钱，但最看重的是对公司的有效控制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。
业家最终不是追求财富，而是追求做成一个辉煌企业的成就感。对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己，都属于民族与社会。而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己身上的钱却是越来越少。“财富几许不重要，重要的是事业与成就”，这点任总早就想明白了。钱到了一定数目，就一个符号，对人的快乐感与成就感没有任何意义和价格，有意义的是成就感，最深层的追求是自我超越，奋斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不断地超越自我的追求。
正非的终极追求显然不是自我实现，而是要通过成就辉煌的企业与事业，从而成就他人、成就民族与民族的强大，在这一点上，华为以奋斗者为本的利润分享制与获取分享制也是一种搭建事业平台、凝聚杰出人才、共同创新辉煌事业、持续奋斗的合伙机制。
三华为虚拟股权进步史及事件关键节点
、温氏模式
鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏进步的核心动力源泉
业合伙人职业规划第八篇
早的合伙人诞生于一零世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。
是，两者展开了合作，利润各半。天然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
在，基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：
、合伙人就是名义股东(即股份)，也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人(gp，公司创办人或控制人)、一种是有限合伙人(lp，投资人)。这里的lp都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益(即收益权)。
、以打造团队经营者为核心的增值合伙人(op)，op出钱出力、做增量价格、分享增值收益。
三种类型的合伙人模式
辉采用的即是op合伙人模式：不承担企业风险，但担当经营责任;根据价格进行多次利益分配;灵活退出、晋级制度;通常与法律风险无关;关注团队与个人的价格贡献;注重自身价格、人脉、资源。
辉合伙人制度细节
辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”
中，对于一些店铺(主要是精品店)，甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施经过中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”
永辉超市合伙人案例说明
样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过三零%的情况下，永辉超市只有四%-五%损耗率的缘故。
合伙人奖金包
合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘一零名员工，然而所有的收益大家是共同分享的。
也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家一个共同的团体，而不一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。
p合伙人收益分配
、合伙人获得收益的方式：
钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价格
力—贡献：增值分配、价格衡量、二次分配、贡献价格
、合伙人收益制度：
一部分：贡献收益六零%
二部分：投资收益三零%
三部分：二次分配一零%
管理层区分类型、层次，设定对应的预设价格分，以倍数确立基础资格分。
价格分层
贡献价格作为分配依据，若实际增量值为利润二五零万元，每份实际可得分红=五零零零元，每份平均分红率=，但实际分配时，以价格分为依据。
考核评价法
如：第一轮合伙人的总分值为四零零分，总经理个人的价格分为九零分，而人事经理的价格分为一三分。
经理实际分红=七五零零零零/四零零x九零=一六八七五零元;
人收益率=一六八七五零/(一八x六零零零)=;
事经理实际分红=七五零零零零/四零零x一三=二四三七五元;
人收益率=一六二五零/(六x六零零零)=。
定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业进步具有重大意义，以强化对合伙人的价格挖掘及相关约束。
途有合伙人退出或进入怎么办?
协议规定退回合伙金，给予利息补偿;考虑新的合伙人加入给予补充;无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有;中途新进入的合伙人，根据加入时刻核算个人合伙分红。
辉合伙人的显著成果
零__中国版财富五零零强榜单中，零售企业共有三一家，其中永辉超市以营收亿元领衔超市业态。
据显示，近三年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从二零__年的二二四名，到二零__年的一九七名，今年已经是第一七六名，其营收增长率超过二零%，利润率也从二零__年的二%提升到二零__年的，在整个超市行业净利率仅不足一%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。
永辉合伙人执行效果
种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉进步的关键缘故。
辉超市合伙人的成功，具有很强的代表性。
济形势所逼，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，把门店的利益和个人目标一致化，老板想干的，也是职工想干的。企业业绩增长，员工也能得到加薪。
业合伙人职业规划第九篇
备专家合伙人南京万科物业管理有限公司南京万科物业管理有限公司分支机构责任描述:
在管各项目设备设施维护保养情况检查;
批各项目设备服务供方月度服务评估报告,评估结局与服务供方费用结算挂钩;
各项目电梯的运行、保养及故障情况进行拓展资料,并对服务供方的维保情况进行综合评估;
织技术研讨会;
各项目消防设施设备进行检测;
各项目风险(危险品)排查;
织各项目计量器具检测;
织对各项目房屋本体防雷接地的年度检测;
批各项目年度房屋本体、设备设施维护保养规划;
据个人专业特长对各项目形成管理和支持。
业合伙人职业规划第一零篇
资合伙人上海祥达股权投资基金管理有限公司上海祥达股权投资基金管理有限公司,祥达
、负责股权投资基金的资金募资,包括盲池产业基金和单个的项目基金;
、参与大型产业集团的债权融资,包括小公募、中票、abs和公司债;
、拓展资金渠道,对接银行、信托、母基金、三方财富公司,保障投资项目的募集和投资;
、根据资金方的要求,整合资源撰写项目募集说明书,推动投资项目募集;
、积极研究资金市场动态,适时调整募集策略,定期组织投资项目路演和投资人沟通对接会议,维护投资人关系,提升资金和资产的配置效率;
、其他领导交办的事宜。
职资格:
、熟悉一级股权资金募集的行业生态,拥有募集股权投资基金的成功案例,包括多个单项目基金和盲池产业基金;
、拥有在银行、保险、信托、三方财富公司资金投放的丰富经验,熟悉金融机构的风控审批偏好及流程,曾经任职于商业银行资管或者私行部门者五年者尤佳
、熟悉金融机构对股权和债权项目的操作模式,具备融资项目策划、募投管退方案制定和执行的专业能力。
、具备丰富的社会资源和高价格客户,以及较强的市场开拓能力,在银行、信托、基金等金融机构具备广泛高质量的人脉资源和业界良好的口碑。
业合伙人职业规划第一一篇
一章总则
一条四川蓝光进步股份有限公司(下面内容简称“蓝光进步”、“公司”)根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规及《公司章程》制定了《四川蓝光进步股份有限公司“蓝色共享”员工事业合伙人管理办法(试行)》(下面内容简称“本办法”)。
二条为了充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性，激发公司管理层员工的主人翁觉悟和企业家灵魂，进一步提升获取项目的质量和项目运营效率，制定本办法。
三条本办法将项目经营结局和跟投合伙员工的个人收益直接挂钩，不设本金保障及收益保证机制，践行公司“一起创新，勇于担当，共同分享”的核心进步理念。
二章管理机构
四条公司股东大会负责本办法的批准和变更。
五条公司“共享”领导小组会议根据相关法律法规和本办法制定相应的执行细则并报董事长批准后组织实施。
六条“共享”领导小组下设日常管理机构，负责解决本办法实施落地的难点技术难题及日常执行中的相关职业。
三章跟投合伙项目
七条跟投合伙项目为二零__年二月二七日后首次开盘销售的项目。
八条如出现因政策、环境、合作或其他事项导致在本办法规定的跟投合伙项目公司范围内的个别项目不适合跟投的情况，经公司“共享”领导小组会议审核并报公司董事长批准后，可不实施本办法。
四章跟投合伙人
九条跟投合伙员工分为强制合伙人和自愿合伙人。
十条强制合伙人范围
一)总部一级职能部门中心总经理级及以上人员;
二)区域公司及城市公司经营班子人员、其他关键人员(包括但不限于营销负责人、工程负责人、设计负责人、成本负责人、财务资金负责人、项目负责人等);
三)其他由“共享”领导小组会议确认的需要强制合伙的员工。
十一条自愿合伙人范围
一)总部正式员工可自愿参与项目跟投合伙;
二)区域公司、城市公司及与项目经营直接相关的正式员工，可自愿参与项目跟投合伙。
十二条区域合伙平台持有的项目公司股权比例限额内，开头来说满足强制合伙人的投资;满足强制合伙人的跟投后如有剩余股权比例的，方可由自愿合伙人进行跟投。
十三条“共享”领导小组会议批准各项目的具体投资方案(包括强制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙额度等)。
十四条公司董事长不参与项目跟投合伙。
十五条跟投合伙资金由项目合伙人自行筹集。公司不向其提供任何借款或担保。
五章投资架构与额度
十六条跟投合伙员工通过有限合伙企业进行投资。公司董事、监事及高质量管理人员通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合伙项目;其他总部员工通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合伙项目;区域公司跟投合伙员工通过区域设立的一个有限合伙企业投资其区域范围内的全部跟投合伙项目。
十七条计算合伙平台在跟投项目公司的股权占比时，以项目现金流(含融资)归正周期内，股东自有资金平均投资额作为项目公司的总股本金额核算股权占比。
十八条总部合伙平台和区域合伙平台合计持有的项目公司股权比例合计不超过一五%;每个跟投合伙项目中的单个跟投合伙员工持有的项目公司股权比例规则上不超过，如需超过的须经过“共享”领导小组会议特别批准。
十九条总部合伙平台和区域合伙平台按照本办法投入资金后，不再承担追加投资的责任。合伙平台以其实际投入资金的额度为限，承担项目公司经营风险和亏损风险。
二十条总部及区域合伙平台按照股权比例投资合伙项目。项目公司的股本金以及合伙平台对项目公司的股权比例等具体事项，在“共享”领导小组会议制定的实施细则中规定。
二十一条总部及区域的合伙平台资金闲置时，可将闲置资金借给蓝光地产集团，借款利息不超过公司同期平均借款利率成本。
二十二条总部及区域的合伙平台公司不能是项目公司的大股东，不参与项目公司管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影响项目公司的对外合作、放弃项目公司股权的优先购买权。
六章出资管理及资金安排
二十三条强制合伙人和自愿合伙人资金的到位时刻规则上在项目确权后三个月内完成。
二十四条部分独特项目(如在本办法通过之前已获取的项目或由于土地出让的独特安排等不适应本章的项目)的合伙平台投资资金到位时刻由“共享”领导小组会议决定。
二十五条项目公司因开发经营所需资金不足部分，可由各股东提供股东借款，也可对外融资。项目公司对外融资的，各股东按工商注册持股比例提供担保。
二十六条项目公司若有闲置资金，在保证项目后续开发中现金流持续为正，并充分考虑项目经营风险及项目合作方(若有)同意后，并经蓝光地产集团财务管理中心批准，各股东可根据股权比例调用部分闲置资金。
七章分配管理
二十七条项目公司在累计净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后(外部合作项目需要经合作方同意)，经“共享”领导小组会议批准，项目公司向各股东(含合伙平台)归还债权资金。
二十八条项目分期开发的，已结算完毕的批次可进行利润分配。项目公司累计净现金流量为正数，并保证项目运营所需资金、充分考虑项目经营风险后，如项目公司产生利润并符合项目公司利润分配的相关规定，经项目公司股东会通过，项目公司可向各股东(含合伙平台)分配利润。项目清算时，合伙平台按照第十七条规定的股权占比享受分红或承担亏损。
八章退出管理
二十九条有限合伙企业退出启动时点：跟投合伙项目公司全部地上可售面积的销售率(已售地上面积/全部可售地上面积)达到九零%时，或按照《四川蓝光进步股份有限公司募集资金管理制度》决定将项目作为募集资金投资项目时，为有限合伙企业退出启动时点。
三十条退出启动时点发生后，总部合伙投资平台或区域合伙投资平台可将其所持项目公司股权转让给公司，退出跟投的项目公司。
三十一条合伙平台退出跟投合伙项目时，未售部分可选择独立评估机构按照市场公允价格确定未售物业价格，具体评估技巧在执行细则中明确，最终报“共享”领导小组确定。
三十二条“共享”领导小组会议有权决定推迟退出启动时点，规则上推迟时刻最多不超过六个月;独特情况需要延长退出时刻的，由“共享”领导小组会议确定。
三十三条有限合伙企业持有项目公司股权的收购事项、收购价格等由“共享”领导小组会议批准确定。
九章离职及调动
三十四条员工与公司终止劳动关系，必须退出其参与的合伙投资平台投资，退出时按照其投入资金占项目股东总投入的比例享受利润和承担亏损，退出股权的收购事项、收购价格等在执行细则中确定，最终由“共享”领导小组会议批准确定。
三十五条调动人员参与到岗后所在合伙平台投资的，可以选择保留或退出其在调动前合伙投资平台的份额。
十章附则
三十六条本办法自公司股东大会审议通过后生效，并由公司董事会负责解释。
业合伙人职业规划第一二篇
融投资合伙人广州市合众实业投资有限公司广州市合众实业投资有限公司,合众决定一个人高度,除了努力,还有路线;
任描述:
.通过自身的技术分析市场的走势,定出当天的交易规划,为公司的账户进行交易实现盈利。
.每月进行交易拓展资料,找出自身难题和提供优化方案,并严格执行。
.每月需汇报公司账户数据情况
.准守公司各项管理制度
职要求:
.为人踏实,但要目标明确,有野心
.有明确的职业规划
.进修力突出,乐于沟通,有团队觉悟
.经验不限,学历不限
业合伙人职业规划第一三篇
实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个经过中，“尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。这就需要管理朝着扁平化、专业化的路线进步。在约束激励机制方面，合伙人制度固然有好处，同时也要看到它的不足。
此难题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第一七届中国连锁业会议上进行了分享，下面内容为部分演讲内容。
个体会
.今天我们面临重大的战略转型，企业的经营一定不能仅仅是业务的转型，它一定一个全方位的体系工程，包括业务转型、管理变革、文化变革，这三者是相辅相成，缺一不可的。而组织难题是管理变革当中重要的组成部分。
.基本上所有的实体零售企业，都在进行变革，在变革的经过中，我们发现业务有两种类型，一种是面向成熟市场，第二种是面向成长型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有非常强的管理能力;而面向成长市场的业务，则更多要求我们有创新能力。当这两种业务类型在一个组织里面同时存在的时候，又会形成冲突，可能我们一些赚钱的业务，虽然在下降，当它看到公司的一些新业务在亏损的时候，会给新业务形成很大的压力。
天虹来讲，我们觉得有两个非常重要的事务要去做好，才能够比较好地解决冲突。开头来说要去很好地区分哪些业务是面向成熟市场的，它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场，需要更多的灵活和创新。接下来要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理，无论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定，以及对授权分工都要去做相应的调整。
虹的操作
.管理扁平化——决策权要扁平和沟通扁平化。
虹的职能部门一定不允许超过三级，甚至很多职能部门，现在已经是两级了。在这样的变革当中，也会遇到很多难题。有很多原来的职能管理人员，减少了层级以后，就没有位置安排，必须要转化为专业人员，对内部也是很大的冲击。第二我们所有电子流的审批规则上不会超过五个节点，也是要加快我们审批效率。
下来要讲，扁平化更多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在应用微信，迅速建一个群，让相关人员进到群里面，信息及时同步，让沟通迅速变成一种水平化的沟通，效率就会大幅度提升。会议也做了一个变化，以后会议只适用于通过分享和需要参与讨论的内容，一对一的汇报不需要用会议的方式。
.业务专业化。
虹在大力的推进专业化。现在的业务，变得更加复杂。面对实体零售业绩的下滑，行业里有一个共识——真正的难题不是来自于电商的冲击，而是来自于我们自身的业务，没有做得那么好，我们专业化的程度需要进一步提升。
此天虹在业务方面重新构建了多个专业事业部：电商、超市、便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门，共享服务中心。现在正在构建三大共享服务中心：财务、人力资源和信息。
享中心让我们原来分散在各业务里面，然而职业又有比较大交叉的部门，进行一个整合。整合了以后，构建一个更加专业的中心，以更好地支持各个业务板块进步，让各个事业部，依然能得到整个公司后台的强大支持，这样各个业务单位，并不是散兵游勇，而是成为^v^。
.组织无边界，职业任务化。
虹在推进无边界的组织变革。一个是通过流程，对于一些相对已经成熟的关键业务，把流程树立清楚，只有这样才能够让组织能力得到不断提升。二是积极构建原来部门化的新组织，即任务团队。第三，在人才选拔上，从原来的相马，变成了现在的赛马，有很多需要创新开拓的领域，我们要让员工积极的参与。给他一个平台，让他自己能够参与到这种竞争中来，更多强调的是创新和突破。
.约束与激励。
终在绩效管理方面，天虹在大力推进超额利润分享，把我们超过任务指标的超额部分，大力度地跟团队进行分享，一部分是按照品类，一部分是按照门店。
二个方面就是探索合伙人制。合伙人制确实有它的好处，但在实行的经过中，也要看到它的局限性。企业现阶段的合伙人制和一个合伙公司有很大的不同，像律师事务所、会计师事务所，本来就是合伙人制的公司形态。我们直接借鉴它们的技巧就有局限性。
外，员工入股股份比例会占很小，能不能达到预期效果，其实是不一样的。同时，合伙人制要求各个业务是相对比较独立的，如果管理上不能非常清晰地核算出来，这就会给总部的管理带来非常大的难度和难题。顺带提一嘴，很多相对独立的业务，往往是在培育期，前期可能要亏损，员工能不能承受这个亏损，会不会丧失积极性等。
时，合伙人制度中的公平公开难题、比例的制定、贿赂难题等都需要在操作中解决。
白了，这种合伙人制的推行，还需要继续探索。
业合伙人职业规划第一四篇
、战略支持:与业务绑定,参与整个国内外市场战略调研,预研,竞争对手分析,各种策论落地需要的战略支持
、项目投资:重点赛道扫描,发觉潜在投资机会,经培训可独立完成投资项目dd、竞品研究、估值、交易架构设计、条款谈判等
、数据分析:定期跟进公司新业务、专项项目,输出商业&数据分析报告
职资格:
、至少五年投资分析相关职业经验,重点大学毕业,国际商学院背景优先
、抗压、沟通、跨部门协同能力良好,能高质高效的完成职业任务
、战略支持:与业务绑定,参与整个国内外市场战略调研,预研,竞争对手分析,各种策论落地需要的战略支持
、项目投资:重点赛道扫描,发觉潜在投资机会,经培训可独立完成投资项目dd、竞品研究、估值、交易架构设计、条款谈判等
、数据分析:定期跟进公司新业务、专项项目,输出商业&数据分析报告
职资格:
、至少五年投资分析相关职业经验,重点大学毕业,国际商学院背景优先
业合伙人职业规划第一五篇
方（资金投资方）：
表人：
方（技术投资方）：
表人：
据《xxx合同法》的有关规定，经甲乙双方友好协商，本着长期平等合作，互利互惠的规则，为实现技术研发与市场运营的直接联盟，创新良好的经济效益和社会效益，达成下面内容协议：
strong>一、合作宗旨
进科学技术产业化的进步，充分利用甲方广泛的市场资源优势和发挥乙方科研技术平台能力，实现技术研发与市场营运的直接联盟。
strong>二、合伙企业的名称和经营场所的地点
伙企业的名称：___________________________。
营场所地址：_________市_________区_________路_________号。
strong>三、出资方式及条件
、经甲乙双方友好协商，甲方为资金投资方，投资人民币_______万元。
、经甲乙双方友好协商，乙方为技术投资方，乙方应配合甲方做好技术咨询及在开拓业务进程中提供技术支持。
业合伙人职业规划第一六篇
伙人律师北京市盈科(呼和浩特)律师事务所北京市盈科(呼和浩特)律师事务所,盈科一.负责处理所里内部和外部有关法律事务;
.协助总部完成律所规模化架构搭建和部门管理;
.参与律所重大项目研讨;
.对重要案件进行分析;
.培养和指导新人,为律所搭建良好人才梯队。
任职条件
.热爱律师事业,并愿意为之奋斗终生;
.高度认同盈科事务所进步理念,并愿意努力操作,矢志不移;
.具备良好的综合素质和良好的执业道德,无不良执业记录;
.具有扎实的法学专业功底,有擅长并深入研究的专业领域路线;
.有较强的开拓案源的能力,能够带领一定规模的律师团队,为律所进行大规模创收;
业合伙人职业规划第一七篇
伙人：甲（姓名），男（女），×年×月×日出生，现住址：×市（县）×街道（乡、村）×号
伙人：乙（姓名），内容同上（列出合伙人的基本情况）
伙人本着公平、平等、互利的规则订立合伙协议如下：
×第一条甲乙双方自愿投资车辆合伙经营，其中：甲投资的车辆状况是：××，乙投资的车辆状况是：××，各占投资总额的×％、×％。
二条本合伙依法组成合伙企业，由甲负责办理工商登记。
三条本合伙企业经营期限为十年。如果需要延长期限的，在期满前六个月办理有关手续。
四条合伙双方共同经营、共同劳动，共担风险，共负盈亏。企业盈余按照各自的投资比例分配。企业债务按照各自投资比例负担。任何一方对外偿还债务后，另一方应当按比例在十日内向对方清偿自己负担的部分。
五条甲、乙投资的车辆由合营企业统一调配，发生的安全责任及相关费用由合营企业承担。
六条他人可以入伙，但须经甲乙双方同意，并办理增加出资额的手续和订立补充协议。补充协议与本协议具有同等效力。
七条出现下列事项，合伙终止：
一）合伙期满；
二）合伙双方协商同意；
三）合伙经营的事业已经完成或者无法完成；
四）其他法律规定的情况。第八条本协议未尽事宜，双方可以补充规定，补充协议与本协议有同等效力。第九条本协议一式×份，合伙人各一份。本协议自合伙人签字（或盖章）之日起生效。
伙人：×××（签字或盖章）
伙人：×××（签字或盖章）
年×月×日
业合伙人职业规划第一八篇
利合伙人制度关于
利合伙人的内涵
零__年，达闼科技在成立之初就创立这项名为“专利合伙人”的机制。企业与研发人员的关系由于单纯的雇佣关系转化成为合伙与合伙的关系，合伙人机制也重构了发明人与企业、人才与激励回报、人才与专利资产、发明人与企业和利益相关者之间的关系，充分重视了聪明型人才的创新梦想和回报体系，在企业内部形成了一个健壮创新价格交换体系。具体来说，包含下面内容多少方面的奖励机制：
务发明奖励机制。
务发明奖励分为两个部分，开头来说是专利申请奖，专利申请获得受理通知书后，奖励以上职务发明奖金的四零%;取得专利授权证书后，奖励余下的六零%。
质量专利奖励机制。
利需要“量质并重”，“以质量牵引数量”。专利合伙人规划规定了：专利如果写入国际、民族标准中且在实施标准时为必须使用的专利(sep，standards-essentialpatent)或者根据公司《专利管理办法》被认定为其他类型的高价格专利的，按一定金额进行追加奖励，奖励金的五零%奖给此专利发明人，其余五零%奖给价格提升人员。
利运用奖励机制
照按照商业操作以及企业所处的实际经营现状，专利合伙人规划规定：开门见山说，属于对专利侵权企业进行维权产生的经济收入，将此赔偿额的一零%作为奖励金对相关人员进行奖励。其中：奖励金的五零%奖给此专利发明人，奖励金的五零%给予维权的相关人员进行奖励;接下来要讲，通过转让产生的经济收入，将此经济收入的一零%作为奖励金对相关人员进行奖励。其中：奖励金的五零%奖给此专利发明人，奖励金的五零%给予相关人员进行奖励。
言之，专利合伙人的核心是：第一、明确提出来高价格专利导向和运营导向的激励;第二、明确奖励范围不单是发明人，还包含利益相关者;第三、明确企业和员工的利益分成比例;第四、明确员工不但在职，即使离职以后规划也依然有效。
业专利经营需要解决的多少难题
明人的创新梦想难题
工为什么申请专利，是企业开展专利创新职业首要解决的难题。根据经济人假设学说，每一个企业员工都是经济人，也就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。理性选择假设是指经济人在选定目标后对达成目标的各种行动方案根据成本和收益作出选择，对于企业专利创新也一样。企业设计专利激励制度是否需要充分考虑这个难题。这个难题解决的不好，后续高质量以及运营无疑是“无源之水”。企业传统行为一般会从两个角度来考虑：
一、通过业绩考核产生专利。但如果员工单纯按照行政命令完成企业考核任务，可能导致产生的专利技术方案与企业战略形成两层皮，脱离了企业核心战略的专利很多可能成为“沉睡专利”。
二、通过专利激励产生专利。传统的企业激励专利关系有点像“买卖”，企业出钱，员工出专利;如果只奖励申请/授权，可能会导致不能兼顾运营;如果只奖励发明人，可能会导致不能充分调动利益相关者的积极性;如果只奖励当期行为，可能导致不能兼顾专利经营的长期性。
利的高价格难题
目前而言，企业不应该仅仅追求专利数量，更应该谋求获取高价格专利。企业总想以最小化的投入，获取最大化的收益;而员工层面更多会考虑短期利益的获取。根据不完全契约学说
